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Veränderungen nachhaltig gestalten – Wieso die gute alte Organisationsentwicklung doch wieder aktuell ist

Franz Martin
Dr. Martin Franz,
Berater und Trainer
bei der BVS und der
Bayerischen Akademie

Doppik, Kostenleistungsrechnung, Qualitätsmanagement oder Reorganisation der Geschäftsverteilung, Leistungsentgelt oder Zielvereinbarungen, Einrichtung von Bürgerbüros - die Liste unterschiedlicher Neuerungen ließe sich leicht fortsetzen. Der Erfolg und der nachhaltige Nutzen derartiger Projekte hängen wesentlich von der Art und Weise der Einführung ab. Diese Veränderungen als Organisationsentwicklungsprojekte zu verstehen und sie dementsprechend zu gestalten, dafür plädiert Dr. Martin Franz, der als Berater und Trainer für die BVS und die Bayerische Akademie für Verwaltungs-Management seit vielen Jahren tätig ist. Das Gespräch führte Roswitha Pfeiffer, Geschäftsführerin der Akademie und Leiterin des Instituts für Management und Führung der BVS.

„Changemanagement“, „Projektmanagement“, „Qualitätsmanagement“, „Lernende Organisationen“ oder eben auch „Organisationsentwicklung (OE)“ sind Schlagworte im Feld des organisatorischen Wandels. Wo muss man Organisationsentwicklung hier verorten?

Dr. Martin Franz: Tatsächlich werden immer wieder neue Begriffe und Konzepte in den Umlauf gebracht. Zuweilen sind es Methoden für einzelne Schritte der Veränderung, zuweilen sind es auch neue Ansätze, die sich durchaus bekannter Methoden bedienen. Manchmal ist es auch alter Wein in neuen Schläuchen. Ich finde, es lohnt sich, die Originale zu kennen und zu nutzen. Organisationsentwicklung ist so ein klassischer Ansatz, der ab ca. 1970 in Deutschland angewendet wurde. Kerngedanken waren und sind: Klare und transparente Zielsetzung und Vorgehensweise, gezielte Beteiligung von Organisationsmitgliedern, nachhaltige und konsequente Umsetzung der erarbeiteten Ziele. Der Gedanke der Beteiligung ist dabei wesentlich.

Ist die Philosophie „Betroffene zu Beteiligten zu machen“ in Anbetracht der immer knapper werdenden Ressourcen nicht überholt und fast schon sozialromantisch?

Sozialromantisch ist es dann, wenn der Fehler gemacht wird, es allen Recht machen zu wollen und somit die Interessen der Betroffenen mit den Veränderungszielen zu verwechseln. Veränderungsprozesse leiden ja manchmal darunter, dass die Leitung die angestrebten Ziele und Zwecke der Veränderung gar nicht klar benennt – entweder aus Angst vor Widerstand oder wegen eigener Unklarheit über die Ziele. Wenn zum Beispiel beim Start eines Prozesses deutlich gesagt wird, dass wachsende Herausforderungen und Aufgabenfülle nicht mit mehr Personal kompensiert werden, sondern dass es darum gehen muss, Produktivität zu steigern, dann löst dies nicht unbedingt Begeisterung aus. Allerdings ist die Nachricht klar. Und sozialromantisch ist es meines Erachtens überhaupt nicht.

Und was unterscheidet bei derartigen Fällen Organisationsentwicklung zum Beispiel von Changemanagement oder Projektmanagement?

Changemanagement ist ein Überbegriff für unterschiedliche Methoden und Ansätze. Projektmanagement - nach meinem Verständnis - ist eine Methode. Eine Veränderung kann als Aufgabe betrieben werden, dann meistens von der Organisationsabteilung, oder es wird ein Projekt aufgesetzt, das i. d. R. außerhalb der Linienorganisation mit eigener Projektstruktur, Projektleitung etc. organisiert ist. Hier ist methodisch saubere und konsequente Projektarbeit gefordert. Organisationsentwicklung (OE) ist ein Ansatz, eine Haltung, wie Veränderungen angegangen werden. Ein wesentliches Merkmal ist der Dialog. Auf allen Ebenen sind Sinn und Erfordernisse der Veränderung zu kommunizieren und mit offenen Ohren die Fragen, Bedenken und Befürchtungen aufzunehmen, sie ernst zu nehmen. Veränderungen sollen nachhaltig, stabil und nicht vordergründig sein. Es wird darauf geachtet, dass Lösungen entwickelt werden, die von der Organisation auch umsetzbar sind. Beim Thema Widerstand werden Unterschiede zu anderen Ansätzen besonders deutlich. Wenn gesagt wird „steigert die Produktivität“, ist darin auch ungewollt der Vorwurf versteckt „bislang wart ihr nicht produktiv“. Das nüchterne Ziel kann als Kränkung ankommen. Und dies äußert sich dann auf unterschiedliche Weise. Für die Projektmacher liegt dann „Widerstand“ vor. OE nimmt diese „Widerstände“ ernst. Ohne von den Zielen der Prozesse abzurücken ist die Auseinandersetzung wichtig. Was wird befürchtet? Welche Chancen stecken im Neuen? Was ist für die Betroffenen wie zu gestalten, damit in neuen Strukturen tatsächlich produktiver gearbeitet wird? Welche Wegvarianten gibt es, um auch zum Ziel zu kommen?

Und welchen Stellenwert hat Projektmanagement dabei?

Projektmanagement (PM) ist bei OE-Prozessen ein wichtiges Handwerkszeug. Dementsprechend nutzen wir in den Veränderungsprojekten die unterschiedlichen hilfreichen Tools des PM.

Neuerdings liest man in der Managementliteratur, dass auch „harte Schritte“ wieder im Kommen sind. Wie sehen Sie das, ist es bei ungeliebten Veränderungen besser, schnell Fakten zu schaffen, die Strukturen zu setzen und nicht lange zu diskutieren?

Wenn es so einfach wäre. Bleiben wir bei dem Beispiel, Produktivität soll erhöht werden, um mit gleichem Personal mehr zu schaffen. Was wollen sie da setzen? Ohne eine genaue Betrachtung der Arbeitsprozesse, ohne die Kreativität und das Wissen der Mitarbeiter/-innen werden keine optimierten Prozesse entstehen, die hinterher auch praktiziert werden. Es geht nur miteinander. Klar können Sie einen Berater im Nadelstreifenanzug einkaufen, der die Prozesse untersucht und anschließend ein Soll-Konzept vorlegt. Aber auch der externe Berater braucht die konstruktive Mitarbeit. Veränderungsprojekte, die sich als OE-Prozesse verstehen, haben die Organisationen als Ganzes im Blick.

Können Sie das noch etwas erläutern?

In den letzten Jahren sind durch den TVöD ja recht viele Systeme zur leistungsorientierten Bezahlung eingeführt worden. Die zentrale Frage war, wie setzen wir den Tarifvertrag um. Zu einem OE-Prozess wird es, wenn der Einführungsprozess auf Beteiligung setzt und die Wirkungen solcher Systeme und möglicher Zusatznutzen in den Blick nimmt; also wenn die Organisation sich tatsächlich entwickelt und nicht erfolgreich in der Abwehrhaltung verharrt. Abwehren kostet im Übrigen auch ziemlich viel Kraft, die Energie sollte man anders nutzen.

Wie sieht das konkret aus?

Ich kenne eine Reihe von Kommunen, denen es gelungen ist, durch die Beteiligung - insbesondere der Führungskräfte - an der konkreten Gestaltung der leistungsorientierten Bezahlung die Akzeptanz für dieses doch eher ungeliebte Führungsinstrument zu steigern. Auch die intensive und ehrliche Evaluation gehört hier dazu: „Was ist gelungen, welche Effekte sind eingetreten, welche nicht?“ Häufig liegen die wesentlichen Effekte der Einführung im sogenannten „Zusatznutzen“ nach dem Motto: wenn wir das schon machen müssen, dann sollten wir das aber auch verbinden mit…“

Welche Zusatznutzen meinen Sie?

Das Mitarbeitergespräch (MAG) nenne ich hier als Beispiel. Viele Jahre wurde versucht, das MAG als verbindliches Führungsinstrument zu etablieren. Das Thema Leistung und Leistungsfeedback durfte in den teilweise als Klimagesprächen verstandenen MAGs gar nicht vorkommen. Organisationen, die vorausschauend vor der eigentlichen Leistungsbewertung ein Orientierungsgespräch zur Klärung der Leistungserwartungen und für ein erstes Feedback führen, und die ihre Führungskräfte und ihre Mitarbeiter/-innen darauf gut vorbereitet haben, wollen das MAG als verbindliches Führungsinstrument nicht mehr missen. Auch die Kooperation in den Arbeitsgruppen, der Lernprozess, sich durch ein schwieriges Thema zu kämpfen, ist nicht zu unterschätzen. „Wir haben hier gut und konstruktiv um schwierige Fragen gerungen und diese gute Erfahrung der Vorgehensweise sollten wir nutzen, um weitere Themen miteinander anzugreifen“, so lautete vor kurzem die Zusammenfassung eines Evaluationsworkshops mit Bürgermeister, Führungskräften und Mitarbeitern/-innen. Mit Zielen steuern wird ein Folgethema in dieser Kommune sein. „Wir wollen unsere Organisation zielgerichtet leiten und steuern, um unsere Ressourcen strategisch richtig einzusetzen. Ob und wo das Steuern mit Zielen ein richtiger Weg ist, wollen wir miteinander prüfen“, so ein weiteres Fazit der Evaluation. So etwas gelingt natürlich nicht immer. Wenn der Auslöser der Projekte nicht begeistert aufgenommen wird oder wenn die Spitze des Hauses kaum oder gar nicht am Prozess interessiert ist, ist es weit schwieriger.

Wer ist denn Organisationsentwickler?

Im Idealfall jede Führungskraft, die im Rahmen ihrer Managementfunktion ihren Verantwortungsbereich gestalten will und kann. Da es ja um die Art und Weise geht, wie die Veränderung gestaltet wird, kann hier die Führungskraft dem Prozess den Stempel aufsetzen: werfe ich eher Bomben und ziehe das Vorhaben mit wenigen Mitstreitern alleine durch oder wähle ich den nachhaltigen Weg der Organisationsentwicklung. Die Gestaltung der Organisation zählt zu den Führungsaufgaben. Und das lässt sich wie vieles andere auch lernen.

Vielen Dank für das Gespräch.

 

Ansprechpartnerinnen:
Roswitha Pfeiffer
Telefon: (089) 21 26 74-15
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Jennifer Graf
Telefon: (089) 21 26 74-11
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